跨文化整合的本质是让文化背景迥异的双方或多方彼此接受，彼此适应，而接受和适应的过程始于跨文化意识。

　　中国企业海外并购早已有之，但并没有引起人们的关注。从2004年开始，一批批中国的优秀企业频频出击，接二连三地兼并收购海外的跨国公司，举世瞩目，多家媒体不惜重墨竞相报道。国人扬眉吐气之余，也开始多一份理性思考：胜算几何?对于并购后的未来走向，坊间说法不一，各执一辞。但普遍认为，并购之后存在着文化和管理上的差异及由此带来的文化整合问题，而此问题不解决好，会造成并购失败。跨文化整合问题一时间成为媒体上出现频率很高的词汇，但是如何整合成为了问题。要解决这个问题，我们需要了解跨国并购中多元文化是怎样成为问题的?

　　文化是怎样成为问题的

　　文化具有隐蔽性，在日常生活和工作中一般人是看不出来的。换个环境，通过比较，才能感知它的存在。跨国并购的必然结果是四种家或更多种文化背景的员工在一个全新的环境中工作，自己过去习以为常的现象，现在在别人眼里成为异样甚至是另类的东西。

　　对这种彼此都感知得到的差异，企业的管理者通常采取两种态度和措施：其一是，文化差异是软性要素，不至于伤筋动骨，不用管它，慢慢就磨合好了;其二是，文化差异不容忽视，需要及早地加以引导和管理。前一种态度带来的必然结果是误解，各自为政，文化冲突，业绩下滑，直至失败。到目前为止，还没听说过跨国并购后对文化差异听之任之可以产生协同效应的。后一种态度虽然是必须的，但是认识不到位，措施不得力也会出问题。

　　对绝大多数跨国并购来讲， 文化上有差别是肯定的。差距越大，整合难度越大，差距越小，整合难度越小。这个观点比较容易理解，也比较容易被人接受。但问题是：双方的差异主要是体现在民族文化上，还是企业文化上?不管是体现在哪种文化上，整合得当，就会产生协同效果，否则，就会归于失败。

　　近几年国外的并购实践就证明了这一点。美国时代华纳与美国在线的合并曾经轰动一时，传媒内外普遍看好其发展前景，因为同属一个行业，战略上资源可以互补，同属一个民族，又不存在民族文化差异问题。但是问题出在了企业文化上面：两家公司原来的员工互相指责。在时代华纳员工的眼里，美国在线的员工咄咄逼人，张狂跋扈;而美国在线的员工认为，时代华纳的人不思进取，自由散漫。双方虽经一些努力，最终还是不欢而散。原因就在于双方企业文化差距太大，合并之前对企业文化重视不够，错过最佳整合时机，发现问题后整合力度不够，措施不当。

　　企业文化的差异如果再加上民族文化的差异，如果不采取措施加以整合，就更容易出问题了。最经典的例子莫过于中法合资的广州标致汽车了。从暴露出来的问题看，既有企业文化的问题，也有民族文化的问题。在长达12年(1985-1997)的经营期间，中法双方的高层管理人员没有致力于共同价值观的塑造，企业文化没有形成任何凝聚力，是典型的弱势文化。在这种弱势文化的氛围里，中法两方人员原有的价值观和行为方式在各个层面(维度)上产生碰撞和冲突。小到说话的表达方式，大到企业制度的制定过程和执行方式，都存在着巨大的差异和深深的误解，加之缺乏沟通渠道，结果是摩擦冲突不断，公司以解体告终。

　　在企业跨国并购以后的文化整合中,控股一方有意无意地试图用自己的文化改造另一方。如果它的文化属于相对强势,这种改造相对容易。如果是弱势文化试图改造强势文化,特别是当控股方的民族文化不被受控方的员工的认同时,问题就出来了。中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,这些企业对自己的民族文化和企业文化有着很高的认同度和自豪感。相比之下，中国的文化由于长期的经济落后不为发达国家所普遍认同，我国的企业由于发展历史较短和管理水平的局限，企业文化相对处于弱势。作为弱势的一方去管理改造强势的一方，自然会遭到抵制。正如媒体报道所言，TCL在并购阿尔卡特的日常管理中基本仍沿用原来的管理方式，原阿尔卡特员工不少人因为不适应就选择了离开。上汽集团在并购韩国双龙之后的运营中也深深地体会到了其中的艰难与苦涩，正在小心翼翼地调整着文化整合的策略。

　　如何进行跨文化整合

　　整合沟通

　　有效的整合从沟通开始，而沟通应始于流言蔓延之时。为什么要这么早?由于并购涉及每一个人的切身利益，并购消息一经传出，员工难免窃窃私语。此时如果刻意保密，小道消息必然盛行，生产效率必然受到影响。而制止小道消息的有效手段是沟通与交流。流言止于公开。但是，此时的沟通，一方面可以满足员工的好奇心，消除误解;另一方面也可以向他们征求意见，试探他们对未来某些政策的反应。但是此时的沟通要把握分寸，防止泄密，因为在达成协议之前还有许多不确定性因素。全方位的沟通应在并购宣布之后立即开始。

　　沟通的形式分为内部沟通和外部沟通两个方面。前者主要是内部员工，后者是面对利益相关者，包括媒体，政府，客户，供应商，等等。对两者的沟通，内容上可以内外有别，但基本口径要保持一致。此后沟通要与受众坦诚相见，将大家关心的问题吸纳整理出来，将并购的前景和将采取的措施讲明白，将可能出现的困难讲清楚。沟通的形式可以不拘一格，通过多种渠道进行，包括企业高层与员工的对话，文件公告，网上传播，问卷调查，私下切磋，等等。沟通的最终目的是要使绝大多数员工理解和支持并购。员工的理解和支持是文化整合成功的必要前提，因为他们本身就是文化的载体。

　　跨文化培训

　　沟通可以解决员工对并购的认识问题和态度问题。但是如何适应新的管理制度和文化背景迥异的新同事,则是另外一个课题,仅有沟通是不够的,需要对所有员工进行培训。培训要解决如何做得的问题,即如何按新的制度要求做?如何在新的文化氛围里做?限于篇幅，本文只讨论后者。

　　由于文化的隐蔽性，一般人察觉不出来。即使察觉出来，也只能看到文化表面现象，无助于深层次的跨文化整合。跨文化整合的本质是让文化背景迥异的双方或多方彼此接受,彼此适应，而接受和适应的过程始于跨文化意识。

　　如何把文化变为跨文化整合的工具，让文化创造价值?面对这样的问题，很多人可能觉得无从下手。原因在于，人们原有的那些文化概念，无论是民族优越感，还是民族虚无主义，都缺乏跨越自身文化看问题的全球视野，缺乏超越民族情感而认识问题的科学精神。基于这样的概念去整合文化，一定会遭遇抵抗，这种抵抗要么来自外方员工，要么来自中方员工。为了消除这种概念的影响，以开放的心态面对异域文化，可以借助于国外成熟的跨文化管理理论，培养员工客观中立的跨文化意识，并分析多元文化环境下可能出现的问题，及早地采取预防措施，防患于未然。现以中国企业分别并购英美，法国，日本，韩国企业为例，对并购后可能出现的文化问题进行分析。

　　中国文化与英美文化之间存在两大显著差别(较小的差别还有很多，这里不列举)：中国人注重权力地位;主张内敛，爱面子。而美国人权力地位观念淡薄，喜欢个性张扬。在合作共事时，作为上司的中国人会觉得美国人自由散漫，在一些场合总不给自己面子，是不是得罪人家了?而在美国人眼里，中国上司在一些场合喜欢摆谱，与群众保持距离，是不是在搞特殊待遇呀?。如果双方都了解这是文化特性，而非个人恩怨，就会有心理准备，以后慢慢调整，互相适应。中国文化与法国文化(也包括几乎所有经济发达国家)之间的显著差别在于:法国人不喜欢不确定性，凡事先立好制度准则,以后严格照章执行;而中国人确信“车到山前必有路”,制定政策要留有余地，这样一方面不愿意制度约束自己,另一方面,一旦将来“有事”，方便灵活处理。双方如果经过培训都了解这一特点,中国员工就不会觉得法国人死板刻薄,没有人情味了,而法国管理者也不会期望中国员工一夜之间就会改掉不按制度准则办事的坏毛病。值得注意的是，中法之间也有相通之处，即权力情结和地位意识。培训以后双方对此都有所认识，在制度设计时就会有意识地把这一特点考虑进去,并购后的企业运行就会少很多争权夺利的事情。

　　中国文化与日本文化表面上有共同之处，比如都不喜欢个性张扬，主张含蓄内敛,但是实质上有很大差别。比如,同样是集体主义文化,日本企业里无需高喊团队精神,而团队精神天然形成，中国企业想方设法地建设团队精神,但是窝里斗现象仍是司空见惯。和其它发达国家一样,日本也不喜欢不确定性,喜欢按规则办事。但是日本社会里的规则是隐形的,沟通表达喜欢旁敲侧击。中国员工了解这些特点以后,就会注意日本同事的言外之意，就会在制定政策时要求日方把自己的想法和方案明确无误地表达出来，以免后患。日本员工可能也会对中国员工改变不按规则办事的习惯多一些耐心。

　　中国文化与韩国文化都与儒教有很深的渊源关系，都有权力情结和地位意识，国人往往误认为两国的文化相近，而忽视韩国文化中的另外两个要素：即高不确定性回避态度和阳刚文化倾向。前者表现在工作上就是坚持依法治企(前面已有论述，这里不多谈)，后者在并购过程中和并购后的运作中会凸现出来，即不轻易苟同股东的安排，往往采取激烈的手段来声张自己的权利。作为买方的中国公司及员工对此必须有所了解，并采取以柔克刚的策略规避矛盾，防止矛盾激化。

　　除了跨文化知识的培训,还需要引导员工学会妥协。作为买方的中国员工往往把暂时的业绩与文化的好坏挂钩,普遍存在着当了大股东就想主宰一切的想法。这种倾向和想法都会使文化整合产生困难,需要通过培训逐步洗脑,慢慢加以清除。当大股东还要妥协是痛苦的。要通过文化兼容性分析提醒员工，妥协是必须的，是文化整合成功的必要条件。

　　文化整合团队

　　文化整合是一项艰难的工作，不仅需要整合技能和艺术，还要有强有力的领导和专门的团队，缺一不可。整合的基本功能就是进行跨越部门的组织协调。如果没有强有力的领导，没有政策支持，就不可能协调成功。由于整合的专业性和庞大的工作量，没有一个专业的团队和外部智囊，是不可能完成这项艰巨的任务的。

　　联想与IBM的整合目前进展顺利，就得益于双方高层的高度重视和参与，以及全球文化整合小组及时的，有效的运作。早在2004年12月8日向联想员工宣布并购消息的时候，总裁杨元庆亲自宣布将采取两个举措来实施文化整合：一是聘请英语教师,帮助员工来提高英语交流能力，二是组建文化整合小组组织实施整合,并呼吁大家本着“坦诚、尊重、妥协”的谨慎,以全新的心态迎接并购带来的各种文化挑战。随后，联想全球文化整合小组很快成立。组长由双方高层担任，执行组长由具有深厚跨文化管理背景的联想人力资源部学习总监伊敏担任，成员由联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等方面专家共同组成。

　　这是一个高效权威的文化整合团队，成立伊始便沟通上下，策划组织了一次次的高层研讨，员工访谈和问卷调查，对双方的文化状况进行了一次全面的梳理诊断，然后又进行了一系列有声有色的文化交流活动。所有这些策略与活动，都使得双方的文化逐渐溶入一个全新的C文化模式中。当然，要使这种良好的势头保持下去，使新的文化凝固，新联想还有很长的路要走。(上海国资)