上海国资：中国企业如何应对跨国联合并购——毕博公司总经理朱农飞博士评述中国并购市场

　　导读：国内企业规模小，市场占有率低，所以溢价价能力不强，卖不了好价钱。但几个小企业并购在一起就大不一样了，朱农飞忠告，应大力提倡、鼓励中国企业先在国内并购。

　　近来，有权威机构称，中国兼并收购市场出现“质的飞跃”，代表这一转折点的现象之一是中国企业的竞争力已经明显受到了跨国公司的普遍关注，通过兼并收购中国企业资产的方式在中国扩展业务，已经成为许多跨国公司采用的重要策略。

　　对此，著名的毕博咨询公司总经理朱农飞博士大体赞同。在他看来，中国“并购热”的出现，其动因是深层次的，但细究起来也是简单明了。最近，美国商会对中国经济和投资环境作了一个评估，他们认为除了知识产权之外，中国的其他方面都令人满意。因此，一些大的跨国公司开始重新确立其在中国的战略定位，在中国的美国企业，尤其是制造业的企业应该将其产品、制造基地转移到中国，在中国实施并购既可扩大生产能力，又可拓展消费市场，是实现这种战略转移最直接最快捷的方式。市场、生产能力都是现成的，美国人只需要带来管理和资金就可以很快达成目的，何乐而不为呢？

　　面对方兴未艾的并购浪潮，中国企业如何应对？对此，朱农飞，这位操作了众多并购案例、深谙并购之道的咨询专家作了令人信服的深入评析。

　　并购更直接的动因来自国内

　　“其实，并购更直接的动因来自中国本身。可以说，中国经济的发展，已经到了唯有通过并购才能应对国内外竞争的关键时期”，朱农飞说。

　　他认为，价格竞争必然导致并购，以前，大家都试图寻求一种方式能使竞争各方相安无事，但最后失败了，比如价格联盟，这些做法美国在上世纪50年代都试过，但事实证明这是非常不切实际的。因此，现在大家都明白了，在价格竞争中，谁能掌握成本优势，谁就可以成为赢家，才能生存下去，而掌握成本优势的关键，在于形成规模经济。

　　朱农飞举了汽车行业的例子。他说，现在大家都争着进入汽车行业，价格的竞争也就在所难免，到了一定时候，并购就会出现，这时就要看谁的实力雄厚，能坚持到最后。竞争和并购的最终结果，是导致价格稳定在一个层面，这种最后的平衡一般只有新技术的出现才能打破，这是行业发展的规律。

　　“国内很多企业客观上有并购的需求，但由于人为垄断、政府干预和行政区划的分割，这种需求根本得不到满足，这时候，外国人来做就很合适，这样不仅可以达成并购，还可以满足地方政府招商引资的目的，相关方面都能接受。从这个意义上讲，跨国公司的并购占了很多便宜。”朱农飞说。

　　“其实，国内的企业相互间也很愿意并购”，朱农飞以市场眼光分析了时下的并购市场，“国内企业规模小，市场占有率低，所以溢价价能力不强，卖不了好价钱。但几个小企业并购在一起就大不一样了，一方面有利于企业进一步发展，另一方面，即使将来由于战略变革需要将企业出售，价格也会比几个小企业分别出售高得多。因为一个小企业市场占有率可能只有20%，而并购后的企业可能达到60%的占有率，国外的买家就会非常重视。”

　　故此，朱农飞忠告，应大力提倡、鼓励中国企业先在国内并购。

　　外资并购出现新动向

　　朱农飞博士指出，目前，在华跨国并购出现了几个新的特点，第一个特点就是外资对销售渠道更加重视。那些在中国已经有了工厂，但是产能不饱和的外国公司，原来生产高端产品，现在它要引进低端产品，其通行的做法就是开始新的并购，这种并购真正在意的是销售渠道，产能的需求只是第二位的，外资想通过与国内企业的合作掌握更多的销售渠道。

　　另外，跨国公司原先进入中国的目的，仅仅是为了进入中国市场，进入方式主要是合资，但随着中国加入WTO，政策逐渐放开，很多国外公司，尤其是著名品牌企业已经不满足于合资，而是要求控股，否则就独资新设，这是一种新的趋势。

　　再有，一些初来乍到的外资企业，在与中国企业竞争时会主动放弃一些低端客户，而是瞄准高端消费群，以致很多国内企业感觉不到竞争，其实这种盯住高端客户的做法对国内企业威胁更大。比如在银行业，外资进来并没有与国内银行去争网点和储户，但是它们竭力争取高端客户，即很小的一部分高收入人群，做金融衍生物，事实上这对中国企业来说是一个潜在的威胁。

　　对此，朱农飞强调，“有些人说‘狼来了’的感觉并不明显，但千万不要轻视，人家是先占领制高点，先抢高端再与你竞争低端。”

　　在朱农飞看来，并购的热点主要集中在竞争性行业和产品上，比如酒、食品、汽车、家电、化妆品等，因为这些产业需要规模效益，市场相对成熟，竞争比较完全，是在国内已经有了一定竞争能力的产业。还有就是服务行业，如物流业，到今年底行业保护期一过，像联邦快递、UPS等物流公司必然在中国有所行动，出现购并高潮。
并购成效：鞋合不合脚只有自己知道

　　对于许多人关心的跨国公司在华并购的最新成效，朱农飞的结论是“很难评判”。

　　以何标准去衡量并购的成效，朱农飞认为国外对此都有很大争论，他说，现在有很多种说法，有人说三分之一的并购是成功的，三分之一不成功，还有三分之一没有效果，“但我认为：能达到期望值的并购就是成功的并购。”

　　他进一步解释说，在并购之前，每家企业都有自己的预期，就看这家企业的期望值是什么，能够达到期望值就是成功的并购，只有达不到期望值的才算失败的并购。有时候会出现一种有趣的情况，就是在外面人看来，某一例并购是失败的，但事实上局内人认为并购是成功的，比如有的跨国公司实施某一并购的目的很可能就是为了掌握销售渠道，并不在乎短期内的亏损。在局外人的评判中，并购后出现亏损是并购失败，但在这家公司眼里，掌握销售渠道的预期达到，那么并购就是成功的。“鞋合不合脚只有自己知道，判断并购成效也是这个道理”，朱农飞说。
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　　国内企业要重视并购后的100天

　　作为曾为众多国内外企业提供专业并购服务的咨询公司的老总，朱农飞以其多年积累的经验提出一个观点：“并购后100天的工作是决定并购能否成功的关键。”

　　许多人认为并购就是想办法买下或卖掉企业，协议一旦签署就大功告成了，朱农飞坚决反对这种观念，他指出，完整的并购活动包括了并购前和并购后的许多工作，

　　他强调说，能否做到并购成功关键在于协议签署后100天内的工作，这个时间不能太长，也不能仓促，完成并购后企业能否整合和组织好，企业文化能否顺利融合，这100天的工作至关重要。许多企业花了很长的时间做并购前的准备，对协议签订之后的事情不是很重视，结果导致本该成功的并购后来出现了很多问题。

　　由于跨国并购的特殊性，在并购完成的开始阶段，在中国企业内部很容易出现人心惶惶的局面，这时候沟通就变得很重要。由于国人独特的观念和情感因素，不太能接受被并购，因此要特别注意做事后的转化工作，使员工明白：老外买我们的企业，至少证明我们是有价值的，要把这种价值充分发挥出来。

　　朱农飞告诉记者，毕博通过对近几年几百家跨国公司在华并购活动的调查，总结和分析其成功和失败的原因，专门制定了一个解决方案流程，以帮助企业顺利完成并购后100天的工作。

　　应对并购，国企期待后续支持

　　“面对愈演愈烈的跨国并购，国企目前最大的问题是缺乏强有力的后续支持，这不能不涉及国资委的角色定位”，谈到国有企业如何应对未来并购，朱农飞将话题转向了国资委。

　　“话说得通俗点，就是跨国公司在华企业的背后有强大的母公司，而国有企业的靠山只能是国资委，问题是国资委的角色并没有真正到位”，朱农飞说。

　　朱农飞认为，这种不到位主要体现在国资委没有收益权和分配权，这使得国资委很难履行其应有的职责。管人、管事固然重要，但更重要的应该是管理战略，从战略的高度确定和扶持重点行业和重点企业的发展，但战略并非国资委确定好了，企业一定能照着去做，一些重点发展的行业和企业，不仅需要管理的支持，更需要资金的支撑，这就要求国资委有收益权和分配权，用非重点企业赚的钱来支持重点行业和企业，优化资产配置。只是确定战略，然后让企业完全靠自身力量去实施这种战略，这是根本行不通的。

　　愈是重点发展的行业和企业，愈有可能遭遇外资的激烈竞争，如果没有切实的后续支持，那么在外资强大的压力面前，这些行业或企业就可能陷入极大的被动，在竞争中处于劣势。朱农飞拿上海的百联举例说，“百联在完成并购后成为上海的商业航母，但是在并购之后，它还需要得到人力、财力的后续支持，以目前国资委的状况，只能做到从管理上加以支持，尚无法从资金上给予支持，这其实是很大的问题”。

　　“相反，如果国资委掌握了收益权和分配权，甚至可以将国有资产投入到效益比较好的外资公司去，资产只有在国资委那里能够被真正调动，国有企业才能搞好，国有资产也才能管好。”

　　“所以，国资委还应该迈出重要的一步”。朱农飞充满期待地说。