这篇文章来源于互联网，作者为李玉萍，对正在打算收购的企业家有深刻的警醒意义。企业家在做任何一件事的时候，不能靠热情与激情，而要依据详尽的调查和对自身企业情况的有效评估。在此与企业家们共勉!

　　回顾中国近年来发生的几宗收购案，多数结局不是“断尾收场”就是“打肿脸硬撑”，但肯定的是所有收购的初衷都是“利益“驱动。

　　在金融海啸的经济环境下，以较低的价格“抄底”，其所获得的价值和机会可能是绝无仅有的，概括而言主要有三个方面的价值：

　　市场规模。可以获得短期内自身无法建立的市场或者渠道，从而扩大市场占有率;

　　品牌价值。通过收购获得具有一定知名度的品牌，缩短品牌构建的时间和经历;

　　稳定和成熟的团队。稳定和熟悉的运作团队对于企业进入一个市场是非常难得的资源。

　　然而，纵观整个亚洲收购个案，成功的为数不多，国内更是少之又少。譬如1995年，韩国三星电子用3.77亿收购了当时全球第五大个人电脑制造商AST，在4年后以2亿美元将其出售;1996年，日本NEC收购了当时在美国商店中成绩显赫的电脑厂商PackardBell，但也很快从零售市场上撤身而退;明基收购西门子失败、TCL收购失败等……这说明收购不仅仅是一个技术层面的问题，下面笔者就分析近年的收购个案，从事件中总结教训。

　　案例1：“天上掉下的馅饼，其实就是陷阱!”——明基收购西门子手机

　　2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务。西门子在转让手机业务，同时开出优厚条件：不但无偿转让手机业务，还自出资5亿欧元来偿还债务，向明基提供3.5亿欧元的现金与服务，并以5000万欧元购入明基股份，成为其策略股东。如果从表面看这个收购案，“明基”显然捡了“大便宜”。

　　然后，一年后，明基宣布正式推出西门子品牌。2005年10月，仅仅在明基正式合并西门子手机业务后的短短三个季度内，其运营亏损累计达到128亿元新台币。与此同时，明基的股价从35元(新台币，下同)一路滑落到17元以下，总市值蒸发了一半。最致命的就是，明基接手的西门子手机全球市场占有率由2004年9月时的4.2%，下跌到了11月的2.2%，市场占有率排名也由第六位下降到第八位。原计划2005年第二季度实现的扭亏目标，根本无法实现。

　　尽管，明基董事会可以私募4亿美元的资金，但要填补BenQ-Siemens的黑洞，预计还需8亿欧元。面临“欲壑难填”的窟窿，明基董事长李焜耀选择了“断尾”来解决可能面临的“万劫不复”的灾难。

　　经验总结：明基赔上了8亿欧元换来的教训，李焜耀也经历了一个严酷的幻灭，先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活。他在一篇中这样写道：“那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名,明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑……”

　　“生意就是生意”，经商者必须深谙“商道”。其实，明基的惨败就是面对巨大的馅饼诱惑忘却了生意讲究“互利”，不能靠“赌注”获胜。“大利”的背后，就有可能是“大陷阱”。